激励，校长应有的管理智慧

　　校长的领导活动千头万绪，但最根本的还是在做人的工作。校长开展领导活动的重要目的就是调动人的积极性，维持人的积极性，提高人的积极性。人们常说“好学生是夸出来的”，其实，一个好教师的产生又何尝不是校长不断激励的结果呢？

　　激励，就其字面上看，是激发、鼓励的意思。从心理学的意义上讲，激励主要是指激发人的动机，使人产生内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简言之，激励即是调动人的积极性的过程。

　　激励是实施校长管理职能的核心内容。有效地组织并充分利用学校的人力、物力和财力资源是校长管理的重要内容，这其中又以人力资源的开发、管理最为重要。在人力资源的开发、管理中，如何激励人最为关键。校长可以精确地预测、计划和控制学校的财力和物力，而对人力资源，特别是对人的内在潜力，却无法做到准确地预测、计划和控制。校长的激励方法使用得好，就可以最大限度地激发全体教职员工的工作积极性，使他们能充分地挖掘自身的潜力，自觉自愿地为实现学校的预定目标而努力奋斗。

　　美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％一30%，而充分受到激励的职工其能力可以发挥至80％一90％。这就是说，同样一个人，受到激励后所发挥出的作用能达到激励前的三倍到四倍。

　　激励是挖掘教职员工潜力的重要途径。人的工作绩效，不仅取决于他自身能力的大小，而且取决于他受到激励的程度，即积极性的高低。一个人要取得成就，一靠能力，二靠动力。从一定程度上讲，一个人，不管他能力有多强，如果不靠激励手段去调动他的动力，则他的能力很多时候只会成为潜力而无法发挥出来。只有获得了有力的激励，他的潜能才能得以充分发挥，从而才能提高工作绩效。

　　因此，激励，是校长应有的管理智慧。

　　经典案例

　　以下摘自“陈贞贵校长的管理艺术例谈”。

　　学校管理中“以教师为本”实际上就是校长如何应用激励机制来充分调动广大教师工作的积极性、主动性。陈贞贵校长在学校管理过程中，给我们树立了很好的榜样。

　　一、关心教师

　　每逢春节，陈贞贵校长走东家、串西家，给每个教师送去新年的祝愿和问候。平时哪位教师家里有事，他总是一马当先，拿出最切实的解决办法；他经常与教师接触交流，主动参与各种活动，与教师打成一片。他善于倾听教师的意见，采纳他们的建议。关心教师，尽力满足教师的合理要求。教师同样是社会的一分子，也要为家庭、儿女、父母操心，为油、盐、酱、醋犯愁。因此，陈校长能够注意了解、关心教职工的生活及家庭情况，了解教师职工的不同需求，以便有的放矢，有针对性、有目的性地作妥善安排，解除教职工的后顾之忧，从而解除校长领导行为的“后顾之忧”。为此，许多教师能体验到陈校长宽容、公正、无私的人文情怀，主动与陈校长一道，无怨无悔地为学校的发展做出应有的贡献。

　　二、激励教师

　　在有的校长眼里，似乎只要福利发多了就能充分调动教职工的积极性，可事实并非如此。实践证明，精神激励如果运用得好，会起到物质刺激所难以达到的良好效果。

　　有一天，陈贞贵校长在《中国教育报》上看到我撰写的论文。“老师们，告诉大家一个好消息，华忠老师撰写的论文在《中国教育报》上发表了。”边说边用力摇摇了手中那份样报，“这不仅破了我校历史上无一人在省级刊物发表文章的天荒，而且能在《中国教育报》上发表三千多字的文章，这样的文章在全福清也不多见啊！”他还鼓励我说：“你善于钻研，不断学习教育教学理论，并指导平时教学实践与教学理沦，提高自身的业务水平，还勤于动笔，写出有价值的论文。”此后，在不同场合，陈校长都会寻机表扬我。我的自信、自豪感被逐渐强化，工作积极性被极大地调动起来，每学年都有三四十篇论文在多种（CN刊）省级刊物上发表。现，我已有近两百篇论文在三十多种CN刊物上发表，还出版一本个人专著，这些都与陈贞贵校长激励分不开的。对陈校长来说，也许只是一两句话而已，但对我来说，却是激发我斗志和上进的良药。

　　三、夸奖教师

　　陈贞贵校长往往用心寻找每位教师可夸奖的地方。如：教师煮得一道好菜、写的一手好字、画的一幅佳画，都被陈校长用于称赞教师的资源。得到陈校长的夸奖，教师自然增添信心与动力；还有教师的教案编写、课堂教学、班级布置、学生管理、教学成绩、教科研成果等，陈校长往往采取选择性地夸奖，使教师愈发自信、越有干劲。陈校长选择教师有成果、有专长的一面给予肯定，或肯定创意，或肯定眼光，或肯定理念，或肯定细节，或肯定成绩…… 这样，很好地激励教师不断进取。

　　陈校长将夸奖教师纳入“治校方略”，让教师时时处处感受关爱、幸福，教师就能在感动中、快乐中付出真爱，把学校当作温馨的精神家园，愉快中工作，快乐中成长。

　　四、服务教师

　　陈校长在学校管理过程中采取以人为本管理模式，树立了服务意识，自觉树立为教师与学生服务的意识，时刻关心教师的生活，尽量满足教师的需求，竭尽全力为他们排忧解难。陈校长尽力做好以下七个方面工作：①努力构建一个优美舒适的工作与学习环境；②创设一个民主宽松、积极进取的校园文化氛围；③建立科学合理的教师校本培训体系；④满足教师教学、科研以及相关活动的教学设备；⑤建立科学合理评价体系和激励机制；⑥及时帮助教师解决生活或工作上的问题或困难；⑦满足教师在学习、进修、培训、科研以及福利待遇等方面的合理需求等。为了改善学校的办学条件，陈贞贵校长经过多方努力，穿针引线，以及村领导的宣传发动，企业家带头捐献，于1996年6月1日顺利竣工，建成一所校园占地面积为2万平方米，建筑总面积为6889平方米，总造价七百多万元花园式学校——岑兜中心小学。后来又筹措了几十万元，用于配置学校体、音、美、自然教学设备与仪器，添置校园网、电脑室等，为岑兜中心小学的教师工作与生活创造良好的条件。

　　案例分析

　　陈校长正是由于关心教师、激励教师、服务教师，让教师体验到校长宽容、公正、无私的人文情怀，使教师们能够获得某种的满足，主动与校长一道，做好学校各项工作，为学校的发展尽心尽责。从这种意义上说，校长对教师的人文关怀，已经成为现代教育发展的催化剂，这是陈贞贵校长给我们的启迪！

　　学校教学，关键在教师，教师的工作积极性会直接影响到改革的进程、学生的发展和教育的质量。调动教师工作积极性、主动性、创造性始终是教师管理的重要问题之一。因此，校长应重视激励性原则，注意运用各种激励手段，激发调动广大教师工作积极性，确保学校各项工作目标得以完成，提高教育质量。新课程激励性原则是校长调动教师的积极性和创造性的重要原则和理念，是肯定、强化教师某些思想动机和行为，否定或抑制某些思想动机和行为的有力武器。那么，校长在学校管理中应如何贯彻新课程激励性原则呢？如果说，管理是一种艺术的话，那么激励就是这个艺术的核心了。

　　学校的激励手段，没有标准模式可循，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手段。激励之所以有效，原因在于人们对事关自己切身利益的事情分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。教师各种各样的需求正是激励的基础，所以激励手段必须针对教师的需要，才会产生积极的效果。

　　首先，作为制定激励政策带头人的校长，必须明确学校绝大部分教师的需求关键点及不可或缺的骨干教师的需求点。了解学校绝大部分教师的需求是为了制定与之相符合的激励政策，但为了加强学校的竞争力，更好地发挥管理骨干、教育教学骨干的才能，校长不能忽视这些骨干教师的特性要求。

　　其次，针对不同的教师，提出与之相适应的激励方式。根据教师需求，充分考虑物质和精神、长期与短期、团队与个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。

　　近几年许多学校越来越重视管理激励，并尝试着进行激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上存在着一些误区。

　　激励就是“资金”、“福利”。说到激励，很多人就会想到“资金”和“福利”。我们不可否认，丰厚的福利和巨额的资金能够激励教师。但是，单一的物质激励会造成“激励的边际效应”逐年递减。其实，人的需要是多方面、多层次的。学习、培训、晋升，也是教师希望的激励，校长的信任、指导、鼓励，对于“士为知己者死”的能人而言，也是无言的激励；对于追求自我实现的人，给一份喜欢而且重要的工作就是最好的激励。现在许多学校实施激励措施时，并没有对教师的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果效应不佳，甚至适得其反。

　　激励就是“平衡”、“平均”。评估体系是激励的基础。有了准确的评估，才能有针对性地进行激励，才能更有效。然而，有的学校管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对下属进行合理的业绩考核。因此，学校一出成绩，经济条件允许的情况下，校长一高兴就发资金，按职位大小划分资金档次，研究一下就敲定。有的学校推出“学期奖”、“学年奖”的计划，本意是希望调动教师的工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的教师的积极性。有些学校每年的评优评先，大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头一看，几乎大家都当过先进或获过奖励。年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。

　　激励不一定要花大钱，况且学校也不可能有大钱来激励。校长在制定激励政策时，应主要从激励的对外竞争性、激励的对内公平性、学校本身的支付能力和教师的需求四个方面来考虑。校长尤其要精通熟谙非物质的零成本的激励艺术。

　　一是校长要注重行为“垂范激励”。作为学校的掌舵人和领头雁，校长应该以身作则，率先垂范，处处做教师的楷模。正人先正己，身传胜过言教，榜样的力量是无穷的。

　　二是校长要注重增强亲和力和凝聚力的“情感激励”。人都是有感情需求的，而教师又特别希望从校长那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。在实施过程中，校长要密切自己和教师之间的情感，尊重教师的情感，增加自己的感情投资，注意形成良好和谐的情感氛围。实践证明，只有富有人情味的领导方式的校长才能真正成功地实施情感激励。

　　三是校长在布置工作时要注重“责任激励”。责任是教师身上最为宝贵的东西，教师很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到校长的信任和锻炼自己的机会。实行核心责任制就是调动教师责任心的一种方式。

　　四是校长在决策过程要注重“参与激励”。让教师参与部分管理工作可调动他们的积极性，增强教师当家作主的思想感情和自我意识；参加学校的计划决策，易于取得教师的认同；参加管理，促进教师和校长及其他管理人员在工作中互相谅解和支持。现代心理学研究表明，教师的参与程度越高，其积极性越高。尊重教师的意见，就是要教师自己作出承诺，并努力实现他们自己的承诺。

　　五是校长要注重教师发展的“目标激励”。大多数教师都希望自己能将工作做得更好，使自己更具发展潜力。校长应帮助他们建立不断超越自己的个人目标，做到以下几点：①要设置正确的总目标和具体的阶段性子目标。②制定的目标具体、明确、切实、可行。③教师集体激励要与教师个人激励相结合。

　　六是校长要注重“后院激励”。家庭和学校都在争夺教师的时间，为了维系家庭感情和创造学校绩效，教师在双重负荷下努力平衡着自己的精力、体力和宝贵的时间。因此，校长要尽可能引导教师正确处理工作与家庭的关系，实现学校、教师、家庭三者的三赢局面。

　　世界上没有相同的两片树叶。个人的动机和行为是多样的，没有固定模式，所以激励也多样的。了解教师的需求，并真正满足他们的自我发展欲望，艺术地激励教职员工的士气，这才是激励的最高境界。